– Przez lata pracy przy otwieraniu i prowadzeniu lokali gastronomicznych widziałem wiele świetnych pomysłów, które rozbijały się o bardzo podstawowe błędy. Zły lokal, za wysoki czynsz, niedoszacowany budżet, źle policzone menu czy brak kapitału na pierwsze miesiące działalności. W gastronomii dużo taniej jest znaleźć taki błąd przed otwarciem niż naprawiać go później – mówi Marcin Dyrda, ekspert i praktyk gastronomii, właściciel portalu GastroWiedza.pl.
Dlatego zanim podpiszesz umowę najmu, zamówisz piec, zatrudnisz szefa kuchni i zaczniesz planować wielkie otwarcie, warto odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań.
„Chcę otworzyć restaurację” to jeszcze nie jest koncept biznesowy. Trzeba wiedzieć, dla kogo ma powstać lokal, co będzie sprzedawał, w jakiej cenie, w jakich godzinach i dlaczego gość ma wybrać właśnie to miejsce. Inaczej projektuje się restaurację premium, inaczej osiedlowe bistro, kawiarnię, pizzerię, lokal lunchowy czy koncept nastawiony przede wszystkim na delivery. Każdy z tych modeli oznacza inną lokalizację, powierzchnię, technologię kuchni, liczbę pracowników, wysokość średniego rachunku i strukturę kosztów. Dlatego koncept powinien być czymś znacznie bardziej konkretnym niż pomysł na rodzaj kuchni.\
„Restauracja włoska” nie jest jeszcze konceptem.
Restauracja włoska może być miejscem premium z rachunkiem 200 zł na osobę, rodzinną trattorią, lokalem lunchowym albo niewielką pizzerią bazującą przede wszystkim na sprzedaży na wynos.
Każdy z tych biznesów będzie funkcjonował zupełnie inaczej. Dobry koncept powinien odpowiadać między innymi na pytania: kim jest nasz gość, jak często może nas odwiedzać, ile jest gotowy wydać, co będzie naszym głównym produktem i dlaczego ma wybrać właśnie nas. Dopiero wtedy warto przechodzić do kolejnych etapów.
To jeden z najczęstszych błędów przyszłych restauratorów. Piękna kamienica. Duże witryny. Ogródek. Świetna ulica.
I decyzja: bierzemy. Tymczasem lokal gastronomiczny powinien zostać oceniony nie tylko pod względem estetycznym, ale przede wszystkim biznesowym i technologicznym. Trzeba sprawdzić potencjał lokalizacji, ruch pieszy i samochodowy, konkurencję, profil mieszkańców lub pracowników okolicy, dostępność parkingu, komunikację, widoczność lokalu oraz możliwości prowadzenia dostaw.
Jeszcze ważniejsze mogą okazać się kwestie techniczne. Czy lokal posiada odpowiednią moc przyłączeniową? Czy istnieje możliwość wykonania właściwej wentylacji? Czy układ pomieszczeń pozwala zaprojektować prawidłową technologię gastronomiczną? Czy są ograniczenia wynikające z konstrukcji budynku albo wymagań wspólnoty?
Lokal za 12 tys. zł miesięcznie, który wymaga dodatkowych 300 tys. zł inwestycji tylko po to, aby można było w nim rozpocząć działalność gastronomiczną, może przestać być atrakcyjny bardzo szybko.
– Jedna z zasad, które powtarzamy przedsiębiorcom w GastroWiedza.pl, brzmi: najpierw weryfikacja lokalu, później umowa. Nigdy odwrotnie. Podpisanie wieloletniego najmu, a następnie sprawdzanie, czy w danym miejscu w ogóle można zrealizować planowany koncept, jest niepotrzebnym ryzykiem – podkreśla Marcin Dyrda [LINK]
Restauracja może być świetnym pomysłem kulinarnym i fatalnym pomysłem finansowym. Dlatego jeszcze przed rozpoczęciem inwestycji powinien powstać model finansowy. I nie chodzi o biznesplan przygotowany wyłącznie po to, żeby otrzymać kredyt czy dotację. Właściciel powinien wiedzieć, ile będzie kosztowało uruchomienie lokalu, jakie będą miesięczne koszty stałe i zmienne oraz jaką sprzedaż trzeba osiągnąć, żeby biznes wyszedł na zero.
Trzeba uwzględnić nie tylko remont i wyposażenie. Koszt otwarcia to również projekt, kaucja za lokal, pierwsze zatowarowanie, system POS,
oznakowanie, zastawa, drobny sprzęt, marketing, rekrutacja, szkolenia czy wynagrodzenia zespołu przed pierwszym dniem sprzedaży. Do tego dochodzi kapitał obrotowy. Restauracja nie zawsze zaczyna zarabiać od pierwszego miesiąca. Dlatego inwestor powinien posiadać środki pozwalające finansować działalność również wtedy, kiedy początkowa sprzedaż będzie niższa od zakładanej.
– Jeżeli biznes spina się tylko wtedy, kiedy od pierwszego miesiąca restauracja będzie pełna, to nie jest bezpieczny model. Trzeba policzyć również scenariusz słabszego startu. Gastronomia potrzebuje finansowego oddechu – wskazuje Marcin Dyrda.
Technologia gastronomiczna jest jednym z elementów, których późniejsza zmiana może być bardzo kosztowna. Kuchnia powinna być projektowana pod menu, liczbę wydawanych dań, sposób produkcji oraz organizację pracy zespołu.Najpierw trzeba wiedzieć, co i w jakiej ilości będziemy produkować, a dopiero później dobierać urządzenia. Nie odwrotnie.
Kupowanie sprzętu dlatego, że jest aktualnie w promocji albo „na pewno się przyda”, może prowadzić zarówno do niepotrzebnego zwiększenia inwestycji, jak i powstania niewygodnej, źle zorganizowanej kuchni. Dobrze zaprojektowana technologia powinna ograniczać zbędne przemieszczanie pracowników, zapewniać odpowiednią przestrzeń magazynową i produkcyjną oraz wspierać powtarzalność wydawanych dań. Trzeba również myśleć kilka lat do przodu.
Najtańsze urządzenie nie zawsze oznacza najniższy koszt. Zużycie energii i wody, dostępność serwisu, awaryjność, wydajność oraz czas pracy
pracowników przez kilka lat użytkowania mogą mieć większe znaczenie niż różnica w cenie zakupu. [LINK]
Karta menu jest jednym z najważniejszych narzędzi sprzedażowych restauracji. Każda pozycja powinna posiadać recepturę, gramaturę i kalkulację. Restaurator musi wiedzieć, ile kosztuje przygotowanie dania oraz ile pieniędzy pozostaje z jego sprzedaży. Tutaj pojawia się food cost.
Jeżeli restauracja nie zna kosztu swoich produktów, ustalanie cen zaczyna opierać się na intuicji albo obserwowaniu konkurencji.„Restauracja obok sprzedaje burgera za 42 zł, więc my damy 39 zł” nie jest strategią cenową. Konkurencyjny lokal może mieć zupełnie inny koszt najmu, produktu, pracy i skalę sprzedaży. Cena musi wynikać przede wszystkim z ekonomii własnego biznesu.
Nie oznacza to również, że menu powinno być ogromne. Rozbudowana karta oznacza więcej produktów w magazynie, bardziej skomplikowaną produkcję, większe ryzyko strat i większą liczbę procesów, które zespół musi opanować. Czasami mniejsze menu może sprzedawać więcej i jednocześnie być znacznie łatwiejsze do kontrolowania.
Ludzie są jednym z najważniejszych elementów restauracji i jednocześnie jedną z największych pozycji kosztowych. Dlatego zatrudnienia powinny wynikać z modelu operacyjnego lokalu.
Ilu kucharzy potrzebujemy? Ilu kelnerów? Czy potrzebny jest manager? Jak będzie wyglądał grafik? Ile godzin pracy miesięcznie będzie potrzebne przy zakładanym poziomie sprzedaży? Odpowiedzi na te pytania powinny pojawić się przed rekrutacją.
Warto również pamiętać, że zatrudnienie pracownika nie kończy się na podpisaniu umowy. Nowa osoba musi poznać standardy lokalu, menu, procedury, system sprzedażowy oraz sposób komunikacji z gościem. Dlatego szkolenie zespołu przed otwarciem nie powinno być ograniczone do pokazania, gdzie znajduje się ekspres do kawy i jak wprowadzić zamówienie do POS. Gość od pierwszego dnia powinien otrzymywać usługę na poziomie, który restauracja chce później utrzymywać.
– Otwarcie lokalu nie jest próbą generalną. Dla gościa, który przyjdzie pierwszego dnia, to już jest właściwe przedstawienie. Jeżeli otrzyma fatalną obsługę, nie będzie go interesowało, że zespół dopiero się uczy – mówi Marcin Dyrda. [LINK]
Otwarcie restauracji wiąże się z szeregiem wymagań formalnych i organizacyjnych. W zależności od konceptu trzeba odpowiednio przygotować lokal, kwestie związane z bezpieczeństwem żywności, procedury GHP/GMP i HACCP, dokumentację, gospodarkę odpadami czy sprzedaż alkoholu. Problem pojawia się wtedy, kiedy formalności są traktowane jako ostatni punkt na liście.
Restaurator kończy remont, zamawia produkty, zatrudnia zespół i dopiero wtedy zaczyna sprawdzać, czego potrzebuje do uruchomienia działalności. Część decyzji formalnych i technicznych wpływa jednak na projekt lokalu, dlatego powinny być analizowane znacznie wcześniej. Warto stworzyć harmonogram otwarcia i określić nie tylko datę rozpoczęcia sprzedaży, ale również terminy wszystkich działań, które muszą zostać wykonane wcześniej.
Jednym z częstych błędów jest rozpoczęcie marketingu dopiero wtedy, gdy lokal jest już gotowy. Tymczasem zainteresowanie restauracją można budować dużo wcześniej.
Nazwa, identyfikacja wizualna, strona internetowa, profile w mediach społecznościowych, wizytówka w mapach, zdjęcia, komunikacja otwarcia czy współpraca z lokalną społecznością powinny być elementem jednej strategii. Gość powinien wiedzieć, że lokal powstaje i dlaczego warto go odwiedzić. Jednocześnie marketing nie może kończyć się na zdobyciu obserwujących. Ostatecznie liczy się sprzedaż.
Dlatego warto analizować, które działania faktycznie prowadzą gości do restauracji, zwiększają częstotliwość wizyt i budują lojalność.
Dużo łatwiej jest również rozwijać lokal, który posiada własną bazę gości i potrafi się z nimi komunikować, niż biznes całkowicie uzależniony od zewnętrznych platform i płatnych reklam.
Na początku właściciel często jest wszędzie. Przyjmuje dostawę, rozmawia z kuchnią, pomaga na sali, sprawdza magazyn, odpowiada na
wiadomości i rozwiązuje problemy. Przy jednym lokalu może to przez pewien czas działać. Nie jest jednak skalowalne. Restauracja potrzebuje standardów i procedur.
Jak przyjmujemy dostawy? Jak przeprowadzamy otwarcie i zamknięcie lokalu? Kto odpowiada za magazyn? Jak reagujemy na reklamację? Jak wygląda obsługa gościa? Kto może udzielić rabatu? Jak rejestrujemy straty? Jak wygląda inwentaryzacja? Jeżeli odpowiedź na każde pytanie brzmi „zapytaj właściciela”, przedsiębiorca stworzył sobie miejsce pracy, a nie organizację. Procedury pozwalają natomiast budować powtarzalność. A właśnie powtarzalność jest jednym z fundamentów dobrej gastronomii.
Gość nie powinien otrzymywać świetnego dania w poniedziałek, przeciętnego w środę i zupełnie innego w sobotę tylko dlatego, że pracowała inna zmiana. To samo dotyczy obsługi.
Po otwarciu pojawia się ogromna pokusa, żeby sukces mierzyć liczbą gości. „Mieliśmy pełną salę”. Świetnie. Ale czy restauracja na tym zarobiła? Właściciel powinien od początku monitorować sprzedaż, średni rachunek, food cost, labor cost, wartość magazynu, straty oraz wynik finansowy. Nie po pół roku. Od początku. Szczególnie ważne jest porównywanie założeń przygotowanych przed otwarciem z
rzeczywistymi wynikami. Jeżeli plan zakładał średni rachunek 90 zł, a rzeczywisty wynosi 68 zł, trzeba zareagować. Jeżeli food cost miał wynosić 30%, a wynosi 36%, trzeba znaleźć przyczynę. Jeżeli zakładaliśmy 150 transakcji dziennie, a osiągamy 90, model finansowy trzeba
ponownie przeliczyć.
Liczby bardzo szybko pokażą, czy założenia biznesowe były prawidłowe. Więcej praktycznych materiałów dotyczących otwierania restauracji, zarządzania kosztami, food costu, zespołu oraz organizacji lokalu można znaleźć na GastroWiedza.pl, portalu wiedzy biznesowej dla branży gastronomicznej. [LINK]
Przygotowania do otwarcia restauracji potrafią trwać wiele miesięcy. Nic więc dziwnego, że dzień pierwszego serwisu często traktowany jest jak finał całego projektu. W rzeczywistości jest dokładnie odwrotnie. To pierwszy dzień, w którym koncept zostaje zweryfikowany przez rynek. Dopiero wtedy dowiadujemy się, czy goście rzeczywiście chcą kupować nasze produkty, czy ceny są właściwe, czy kuchnia radzi sobie z obciążeniem, czy grafik jest odpowiedni i czy założony model sprzedaży ma szansę się sprawdzić. Dlatego pierwsze tygodnie działalności powinny być okresem bardzo intensywnej analizy. Nie każda rzecz będzie działała idealnie.
Ważne jest jednak, aby szybko identyfikować problemy i poprawiać procesy, zamiast przyzwyczajać się do nich.
Niektóre problemy można poprawić stosunkowo łatwo. Można zmienić pozycję w menu, poprawić grafik czy przeprowadzić dodatkowe szkolenie. Znacznie trudniej zmienić źle wybrany lokal, niekorzystną wieloletnią umowę najmu, źle zaprojektowaną kuchnię albo inwestycję, której budżet został przekroczony o kilkaset tysięcy złotych.
Dlatego im większy wpływ decyzja będzie miała na przyszły biznes, tym wcześniej powinna zostać zweryfikowana. Właśnie tutaj doświadczenie innych osób może być znacznie tańsze niż uczenie się na własnych błędach.
– Dobry doradca przy otwieraniu restauracji nie jest od tego, żeby powiedzieć inwestorowi, że wszystko wygląda świetnie. Czasami najcenniejszą informacją jest: tego lokalu nie bierz, tego urządzenia nie potrzebujesz, ten budżet jest za mały albo przy tych założeniach biznes się nie spina. Lepiej usłyszeć to trzy miesiące przed otwarciem niż trzy miesiące po nim – podkreśla Marcin Dyrda.
Otwarcie restauracji wymaga więc znacznie więcej niż dobrego pomysłu na jedzenie. Potrzebny jest koncept, właściwy lokal, realny budżet, prawidłowa technologia, policzone menu, przygotowany zespół, procedury oraz system kontroli finansowej. Pasja może być powodem, dla którego przedsiębiorca wchodzi do gastronomii. Ale to liczby, procesy i konsekwentne zarządzanie zdecydują, czy będzie mógł w niej pozostać.
