To jeden z największych paradoksów gastronomii. Wysoka sprzedaż nie musi oznaczać wysokiej rentowności. Restauracja może generować bardzo duży obrót, a jednocześnie mieć poważne problemy finansowe.
– W gastronomii można mieć pełną salę i jednocześnie tracić pieniądze. Obrót bardzo łatwo daje właścicielowi złudne poczucie bezpieczeństwa. Dopiero kiedy zaczynamy analizować food cost, koszt pracy, marżę, magazyn i pozostałe koszty operacyjne, widzimy, czy lokal rzeczywiście zarabia – mówi Marcin Dyrda, ekspert i praktyk gastronomii, właściciel portalu GastroWiedza.pl.
Dlatego zarządzanie kosztami w restauracji nie powinno polegać na sprawdzaniu salda rachunku bankowego raz w miesiącu. Powinno być stałym elementem zarządzania biznesem.
Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez właścicieli lokali gastronomicznych jest ocenianie kondycji biznesu przede wszystkim przez wysokość sprzedaży. Restauracja zrobiła 150 tys. zł obrotu. W kolejnym miesiącu 180 tys. zł. Potem przekroczyła 200 tys. zł. Intuicyjnie można uznać, że biznes rozwija się prawidłowo. Niekoniecznie. Jeżeli razem ze sprzedażą rosną koszty produktów, wynagrodzeń, energii, prowizji delivery, strat magazynowych czy rabatów, większy obrót może nie przekładać się na większy zysk. Dlatego przedsiębiorca powinien patrzeć na restaurację nie tylko przez pryzmat tego, ile sprzedaje, ale przede wszystkim tego, ile zostaje z każdej wygenerowanej złotówki. To zasadnicza różnica.
– Restauracja nie istnieje po to, żeby robić obrót. Ma generować zysk. Możemy mieć lokal z obrotem 300 tys. zł, który finansowo funkcjonuje gorzej niż dobrze zarządzana restauracja robiąca 180 tys. zł. Sama wysokość sprzedaży bez kontekstu kosztów mówi nam bardzo niewiele – podkreśla Marcin Dyrda.
Jednym z najważniejszych wskaźników w gastronomii jest food cost, czyli udział kosztu surowców wykorzystanych do przygotowania sprzedawanych potraw i napojów w wartości sprzedaży. Na pierwszy rzut oka różnica kilku punktów procentowych może wydawać się niewielka. W skali miesiąca potrafi jednak oznaczać bardzo duże pieniądze. Jeżeli restauracja generuje 250 tys. zł sprzedaży miesięcznie, każdy dodatkowy 1% kosztu odpowiada wartości 2,5 tys. zł. Różnica pomiędzy food costem na poziomie 30% a 34% może więc oznaczać około 10 tys. zł miesięcznie. W skali roku robi się z tego 120 tys. zł. I właśnie dlatego stwierdzenie „food cost trochę nam wzrósł” powinno natychmiast uruchamiać analizę.
Wzrost może wynikać ze zmian cen produktów, ale równie dobrze z nieprzestrzegania receptur, zbyt dużych porcji, strat magazynowych, błędnego wydawania produktów, niewłaściwych cen sprzedaży czy niekontrolowanych gratisów. Samo poznanie wartości food costu nie rozwiązuje więc problemu. Trzeba jeszcze wiedzieć, dlaczego wynosi właśnie tyle.
Dobrze zarządzany lokal powinien znać zarówno food cost teoretyczny, wynikający z receptur i cen zakupowych, jak i rzeczywisty koszt produktów wynikający z faktycznego zużycia magazynu. Jeżeli według receptur lokal powinien osiągać food cost na poziomie 29%, a rzeczywiście osiąga 35%, problemem nie musi być karta menu. Problemem jest sześciopunktowa różnica, którą trzeba znaleźć. Może wynikać z niewłaściwego porcjowania, błędów produkcyjnych, strat, braku kontroli magazynu, niewprowadzonych dokumentów, wydawania produktów poza systemem czy zwyczajnej kradzieży. I właśnie tutaj zaczyna się prawdziwe zarządzanie kosztami.
Nie chodzi o samo wygenerowanie raportu. Chodzi o umiejętność wyciągnięcia z niego wniosków. – Powtarzam jedną zasadę: jeżeli nie możesz czegoś policzyć, nie możesz tym zarządzać. A jeżeli widzimy różnicę pomiędzy tym, co powinno wydarzyć się według systemu, a tym, co rzeczywiście wydarzyło się w magazynie, to mamy konkretny punkt wyjścia do szukania problemu – mówi Marcin Dyrda.
Więcej praktycznych materiałów dotyczących food costu, finansów oraz zarządzania lokalem gastronomicznym publikowanych jest również na GastroWiedza.pl, portalu poświęconym profesjonalnemu zarządzaniu gastronomią. [https://gastrowiedza.pl/baza-wiedzy/artykul/food-cost-jak-obliczac-koszt-surowcow- zuzytych-do-potrawy] Magazyn jest jednym z miejsc, w których restauracja traci pieniądze po cichu Magazyn gastronomiczny potrafi być jednym z najbardziej niedocenianych obszarów zarządzania kosztami. Każdy produkt znajdujący się na półce, w chłodni czy zamrażarce jest zamrożonym kapitałem przedsiębiorstwa.
Jeżeli restauracja kupuje zbyt dużo, pieniądze zamiast pozostawać na rachunku bankowym znajdują się w magazynie. Jeżeli kupuje bez kontroli, część produktów może się przeterminować lub stracić jakość. Jeżeli natomiast nie prowadzi regularnych inwentaryzacji,
właściciel często nawet nie wie, ile pieniędzy faktycznie znajduje się w zapasach. Problemem są również zakupy robione „na wszelki wypadek”. Promocja u dostawcy nie zawsze oznacza oszczędność. Kupienie produktu o 10% taniej nie jest sukcesem, jeżeli później 20% zakupionej ilości trzeba wyrzucić. Dlatego zarządzanie magazynem powinno być powiązane ze sprzedażą, prognozowaniem zapotrzebowania oraz analizą rotacji produktów. Regularna inwentaryzacja nie jest natomiast przykrym obowiązkiem wykonywanym dla księgowości. Jest jednym z podstawowych narzędzi kontroli finansowej restauracji.
W gastronomii każdego dnia powstają straty. Część z nich jest naturalnym elementem produkcji. Problem zaczyna się wtedy, gdy nikt ich nie mierzy. Źle przygotowane danie, produkt po terminie, nieprawidłowo przechowywany surowiec, zbyt duża porcja czy zamówienie zwrócone przez gościa mają konkretną wartość finansową.
Ale koszt straty nie zawsze kończy się na wartości surowca. Jeżeli kuchnia przygotowała danie, które ostatecznie nie zostało sprzedane, restauracja poniosła również koszt pracy pracownika, energii, wykorzystania urządzeń czy środków potrzebnych do przygotowania stanowiska. Dlatego zamiast traktować straty jako nieuniknione „koszty gastronomii”, warto je rejestrować. Po miesiącu może się okazać, że pewien produkt regularnie się przeterminowuje, konkretne danie często wraca z sali albo jedna pozycja w menu generuje zdecydowanie więcej odpadów produkcyjnych niż pozostałe.
Wtedy zamiast intuicji mamy dane. A na danych można pracować.
Obok kosztu surowca jednym z największych obciążeń dla restauracji jest koszt pracy. Nie oznacza to jednak, że właściwym sposobem optymalizacji jest po prostu zmniejszenie liczby pracowników. To jeden z najbardziej niebezpiecznych skrótów myślowych.
Zbyt mały zespół może prowadzić do wolniejszej obsługi, przemęczenia pracowników, większej liczby błędów, pogorszenia standardu obsługi gościa, rotacji personelu i ostatecznie spadku sprzedaży. Zarządzanie labor costem powinno więc oznaczać przede wszystkim dopasowanie liczby godzin pracy do rzeczywistego zapotrzebowania biznesu. Jeżeli restauracja posiada dane sprzedażowe z poprzednich miesięcy, może sprawdzić, kiedy rzeczywiście potrzebuje największego zespołu.
Być może w piątek między godziną 18:00 a 21:00 lokal potrzebuje pełnej obsady, ale we wtorek między 15:00 a 17:00 utrzymywanie tej samej liczby pracowników nie ma ekonomicznego uzasadnienia. Dobry grafik powinien wynikać ze sprzedaży, a nie z przyzwyczajenia.
Analizując koszty restauracji, warto obserwować również prime cost, czyli łączny koszt surowca i pracy. To dwa obszary, które zazwyczaj pochłaniają największą część przychodów restauracji i jednocześnie pozostają w znacznym stopniu pod kontrolą managera lub właściciela.
Jeżeli oba zaczynają rosnąć jednocześnie, rentowność lokalu może bardzo szybko się pogorszyć. Dlatego food cost i labor cost nie powinny być analizowane wyłącznie osobno. Może się bowiem okazać, że kuchnia osiąga bardzo dobry food cost, ale wymaga tak dużej
liczby roboczogodzin, że cały model produkcji przestaje być opłacalny. I odwrotnie – bardzo uproszczone menu może ograniczać koszt pracy, ale jeżeli bazuje na drogich produktach i niskiej marży, również nie musi generować satysfakcjonującego wyniku. Właściciela powinien interesować cały model ekonomiczny.
Kolejnym obszarem, który powinien być analizowany finansowo, jest karta menu. Najpopularniejsze danie nie zawsze jest najbardziej wartościową pozycją dla restauracji. Może sprzedawać się świetnie, ale mieć wysoki koszt surowca i niską marżę. Z kolei inne danie może być zamawiane rzadziej, ale pozostawiać restauracji znacznie więcej pieniędzy na każdej sprzedaży. Dlatego analiza menu powinna uwzględniać zarówno popularność pozycji, jak i jej rentowność. To właśnie na tym opiera się menu engineering. Dzięki takiej analizie można określić, które produkty warto mocniej eksponować, które wymagają zmiany ceny lub receptury, a które być może w ogóle nie powinny znajdować się w karcie.
Istotne jest również regularne przeliczanie receptur. Cena sprzedaży ustalona rok temu mogła być odpowiednia przy zupełnie innych cenach
mięsa, nabiału, warzyw czy oleju. Jeżeli koszt produktu wzrósł o kilkanaście procent, a restauracja nie zaktualizowała kalkulacji, marża po prostu znika. Podniesienie cen nie zawsze jest jedynym rozwiązaniem Kiedy koszty rosną, pierwszą reakcją często jest podniesienie cen w menu. Czasami jest to konieczne. Nie zawsze jednak powinno być pierwszym ruchem. Najpierw warto sprawdzić, czy problem nie znajduje się wewnątrz organizacji.
Czy receptury są przestrzegane? Czy porcje są właściwe? Czy restauracja kupuje produkty na odpowiednich warunkach? Czy magazyn jest kontrolowany? Czy karta nie jest zbyt rozbudowana? Czy grafik odpowiada sprzedaży? Czy rabaty i gratisy są rejestrowane?
Dopiero po uporządkowaniu tych obszarów można rzetelnie ocenić, czy poziom cen rzeczywiście wymaga zmiany. Optymalizacja kosztów nie oznacza bowiem cięcia wszystkiego.
– Najgorsza optymalizacja to taka, którą natychmiast odczuwa gość. Jeżeli zmniejszymy porcję, pogorszymy jakość produktu i ograniczymy obsługę tylko po to, żeby Excel zaczął wyglądać lepiej, możemy bardzo szybko stracić sprzedaż. Optymalizacja powinna usuwać nieefektywność, a nie wartość, za którą płaci gość – wskazuje Marcin Dyrda.
Kosztami można zarządzać od strony wydatków, ale rentowność restauracji można poprawiać również od strony przychodów. Jednym z podstawowych wskaźników jest średnia wartość rachunku. Jeżeli lokal obsługuje 3 tys. gości miesięcznie, wzrost średniego rachunku nawet o kilka złotych może mieć bardzo duży wpływ na przychód. Nie musi oznaczać podnoszenia cen. Może wynikać z właściwej sprzedaży napojów, dodatków, deserów, przystawek czy produktów premium. Tutaj ogromne znaczenie ma zarówno konstrukcja menu, jak i
umiejętności zespołu obsługi. Kelner, który potrafi właściwie doradzić gościowi i zaproponować produkt uzupełniający
zamówienie, może realnie wpływać na wynik finansowy restauracji. Dlatego szkolenia sprzedażowe dla zespołu nie powinny być traktowane wyłącznie jako element poprawy obsługi. Mogą być również narzędziem zarządzania rentownością.
Każdy właściciel restauracji powinien znać swój próg rentowności, czyli poziom sprzedaży, przy którym przychody pokrywają wszystkie koszty działalności. Dopiero sprzedaż powyżej tego poziomu zaczyna generować zysk. Informacja ta ma ogromne znaczenie przy podejmowaniu codziennych decyzji biznesowych.
Jeżeli lokal potrzebuje miesięcznie 180 tys. zł sprzedaży, aby pokryć wszystkie koszty, właściciel może przełożyć tę wartość na tygodnie, dni, liczbę transakcji oraz średni rachunek. Nagle abstrakcyjny cel finansowy staje się konkretnym zadaniem operacyjnym. Jeżeli średni rachunek wynosi 90 zł, można policzyć, ilu gości potrzeba do osiągnięcia zakładanego wyniku. Jeżeli lokal nie ma fizycznej możliwości obsłużenia takiej liczby osób, oznacza to, że trzeba pracować nad średnim rachunkiem, strukturą kosztów lub całym modelem biznesowym.
BEP powinien być znany przed otwarciem restauracji, a później regularnie aktualizowany.
Jednym z najważniejszych narzędzi zarządczych jest rachunek zysków i strat, czyli P&L. Nie chodzi jednak o dokument przygotowany raz w roku przez księgowość. Manager lub właściciel powinien posiadać własny raport zarządczy pokazujący sprzedaż
oraz najważniejsze grupy kosztowe. Dzięki temu można porównywać miesiące, analizować odchylenia i szybko zauważać niepokojące zmiany. Jeżeli sprzedaż wzrosła o 8%, ale koszt pracy zwiększył się o 20%, trzeba znaleźć przyczynę.
Jeżeli obrót pozostał na podobnym poziomie, ale food cost wzrósł o cztery punkty procentowe, również mamy sygnał alarmowy. Jeżeli delivery generuje wysoką sprzedaż, ale po uwzględnieniu prowizji platform, opakowań, rabatów i kosztu produktu pozostawia minimalną marżę, być może kanał, który wygląda świetnie w raporcie sprzedażowym, w rzeczywistości wymaga przebudowy. Dane finansowe nie służą wyłącznie do opisania tego, co już się wydarzyło. Powinny pomagać w podejmowaniu kolejnych decyzji.
Nie zawsze największym problemem restauracji jest jedna ogromna pozycja kosztowa. Czasami pieniądze uciekają przez kilkanaście niewielkich wydatków.
Subskrypcje systemów, prowizje, terminale, nieużywane oprogramowanie, serwis urządzeń, środki czystości, opakowania, rabaty, gratisy, dodatkowe kursy dostaw, drobne zakupy wykonywane poza głównymi dostawcami – pojedynczo mogą wyglądać niegroźnie. Łącznie mogą kosztować restaurację kilka lub kilkanaście tysięcy złotych miesięcznie. Dlatego analiza kosztów nie powinna ograniczać się do trzech największych faktur. Czasem największa możliwość poprawy wyniku znajduje się właśnie w dziesiątkach małych wydatków, których nikt wcześniej nie analizował.
Audyt kosztów nie powinien zaczynać się wtedy, gdy restauracja ma już problem. Właściciele lokali często zaczynają dokładnie analizować finanse dopiero wtedy, gdy zaczyna brakować pieniędzy. To zdecydowanie za późno.
Analiza kosztów powinna być działaniem profilaktycznym. Regularny audyt gastronomiczny pozwala sprawdzić, czy deklarowane procedury
rzeczywiście funkcjonują, czy receptury odpowiadają zużyciu produktów, czy grafik jest dopasowany do sprzedaży, czy ceny zapewniają odpowiednią marżę oraz gdzie występują niekontrolowane straty.
Co istotne, audyt nie powinien sprowadzać się do szukania najtańszych produktów i redukowania zatrudnienia. Celem jest znalezienie miejsc, w których restauracja wydaje pieniądze, ale nie otrzymuje w zamian odpowiedniej wartości. To zasadnicza różnica pomiędzy cięciem kosztów a zarządzaniem kosztami. [https://gastrowiedza.pl/nasze-uslugi-w-gastronomii/doradztwo-gastronomiczne]
Nie wszystkie wskaźniki wymagają tej samej częstotliwości kontroli. Sprzedaż można obserwować codziennie. Koszt pracy warto analizować w odniesieniu do grafików i tygodniowej sprzedaży. Magazyn wymaga regularnych inwentaryzacji. Food cost i P&L powinny natomiast znaleźć się w stałym miesięcznym cyklu zarządczym. Najważniejsza jest jednak systematyczność. Raport, który zostanie wygenerowany trzy miesiące po wystąpieniu problemu, ma przede wszystkim wartość historyczną.
Manager potrzebuje informacji wtedy, gdy nadal może zareagować. – Liczby nie służą do tego, żeby raz w miesiącu stwierdzić, że było dobrze albo źle. Mają pokazać managerowi, gdzie powinien podjąć działanie. Jeżeli raport nie prowadzi do decyzji, bardzo szybko staje się tylko kolejnym Excelem, którego nikt nie potrzebuje – podkreśla Marcin Dyrda.
Największym błędem jest utożsamianie zarządzania kosztami z szukaniem najtańszych rozwiązań. Dobrze zarządzana restauracja nie musi kupować najtańszych produktów, zatrudniać najmniejszej możliwej liczby osób ani ograniczać porcji. Powinna natomiast wiedzieć, za co płaci i jaki efekt biznesowy otrzymuje w zamian. Czasem droższy produkt pozwala uzyskać wyższą cenę sprzedaży. Bardziej doświadczony
pracownik może obsłużyć więcej gości i generować wyższy średni rachunek. Lepsze urządzenie gastronomiczne może ograniczyć zużycie energii, straty produkcyjne i czas pracy zespołu.
Koszt należy więc zawsze analizować razem z wartością, którą generuje. W gastronomii nie chodzi o to, żeby wydawać jak najmniej. Chodzi o to, żeby każda wydana złotówka miała biznesowe uzasadnienie.
Właściciel restauracji powinien być w stanie odpowiedzieć nie tylko na pytanie o miesięczny obrót. Powinien wiedzieć, jaki ma food cost, ile kosztuje go zespół, jaka jest marża na poszczególnych grupach produktów, gdzie powstają straty, jaki jest próg rentowności i przede wszystkim – ile pieniędzy rzeczywiście pozostaje po pokryciu wszystkich kosztów. Jeżeli tych informacji nie ma, trudno mówić o świadomym zarządzaniu biznesem. Można wtedy jedynie reagować na stan rachunku bankowego. A saldo konta jest skutkiem decyzji podjętych wcześniej, nie narzędziem do zarządzania restauracją.
Dlatego zasada pozostaje bardzo prosta: Jeżeli nie możesz czegoś policzyć, nie możesz tym zarządzać. W gastronomii liczby nie są dodatkiem do dobrego jedzenia i świetnej obsługi gościa. Są tym, co pozwala sprawić, aby restauracja, która jest pełna, była również rentowna.
